De la inteligencia artificial al liderazgo: el reto de construir colegios con identidad propia

La primera respuesta llegó de la mano de Nancy Reeves, estratega curricular y educadora, quien planteó que la expansión de la inteligencia artificial obliga a revisar qué se enseña y, especialmente, qué se espera que los estudiantes sean capaces de hacer. “Si las máquinas ya pueden traducir, corregir, resumir, interpretar y producir textos”, dijo, la escuela debe concentrarse en aquellas capacidades que requieren pensamiento, criterio y comprensión humana.

Para Reeves, el desafío no consiste en combatir la tecnología, sino en utilizarla para recuperar espacios que la educación no debería perder. Aseguró que los estudiantes necesitan desarrollar la capacidad de cuestionar información, construir argumentos, interpretar intenciones y comprender contextos, en lugar de limitarse a memorizar o reproducir contenidos. En ese escenario, la pedagogía adquiere un nuevo valor para ella: formar personas capaces de pensar frente a una cantidad de información que ya puede ser procesada por las máquinas.

En ese sentido, la educadora también llamó la atención sobre las habilidades que están perdiendo espacio en una sociedad hiperconectada. La reflexión, el silencio, la empatía y la capacidad de comunicarse con otros son, a su juicio, competencias que deben recuperarse desde el aula.

Por eso propuso una educación que prepare a los jóvenes para una ciudadanía global y plurilingüe, entendiendo que ese concepto ya no implica únicamente dominar varios idiomas, sino también aprender a relacionarse con la tecnología y con personas de diferentes culturas.

Ese cambio de prioridades conduce directamente al papel de quienes dirigen las instituciones. Para Reeves, los recursos tecnológicos pueden facilitar procesos, pero corresponde a los educadores decidir cómo utilizarlos para que los estudiantes se conviertan en personas pensantes. De esta manera, el desafío tecnológico termina convirtiéndose también en un desafío de liderazgo: acompañar a los docentes, orientar las decisiones pedagógicas y definir qué tipo de ciudadano quiere formar cada institución.

Liderar empieza por conocerse

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Sobre esa dimensión profundizó José Martínez, conferencista internacional, quien centró su charla en el liderazgo auténtico y en la relación entre personalidad, comportamiento y toma de decisiones. Su planteamiento partió de una premisa: el conocimiento y las habilidades técnicas no explican por sí solos las diferencias entre líderes. A partir de una investigación realizada con 8.600 personas, sostuvo que la personalidad permea la manera en que cada individuo lidera y responde ante situaciones similares.

Martínez explicó que la personalidad surge de la combinación entre temperamento y experiencia, elementos que influyen en la manera en que una persona interpreta las situaciones y reacciona ante ellas. Esa lectura resulta especialmente relevante para quienes ocupan cargos directivos, porque las estrategias que en algún momento funcionaron para enfrentar determinadas circunstancias pueden convertirse posteriormente en respuestas automáticas que afectan las relaciones y el desempeño de los equipos.

El conferencista planteó entonces tres pasos para avanzar hacia un liderazgo más consciente: conocerse, afrontar las amenazas y disolver los dolores asociados a las propias vulnerabilidades. El objetivo, según dijo, es “reconocer aquello que condiciona las respuestas y aprender a actuar de otra manera”, sin tener que cambiar la personalidad. Para Martínez, modificar esas estrategias puede transformar los resultados y también la relación que los líderes construyen con sus equipos.

En ese proceso aparece otro concepto central: la seguridad psicológica. Martínez invitó a los más de 400 líderes presentes a poner sus “cartas sobre la mesa”, reconocer sus vulnerabilidades y permitir que sus equipos puedan señalar aquello que no están viendo. La idea es pasar de una cultura en la que los errores o desacuerdos se perciben como amenazas a otra en la que sea posible hablar de ellos, gestionarlos y aprender.

Del liderazgo a la construcción de una marca colegio

La conversación tomó una dimensión estratégica con Ignacio Osuna, director del Gimnasio Campestre de Bogotá, profesor en INALDE e investigador en marketing estratégico. Su punto de partida fue el cambio en las condiciones del mercado educativo: menor natalidad, transformación de las familias, nuevos retos de salud mental y una creciente consolidación de grupos educativos están modificando el escenario en el que compiten los colegios.

Ante ese panorama, Osuna ubicó la diferenciación como uno de los principales retos. La proliferación de programas internacionales, acreditaciones, tecnologías y propuestas curriculares puede llevar a que las instituciones terminen ofreciendo atributos similares. Frente a ello, planteó que cada colegio debe identificar qué lo hace diferente y, sobre todo, qué valor de esa diferencia es realmente reconocido por las familias.

Para el director del Gimnasio Moderno, la marca no es simplemente comunicación o publicidad; es el reconocimiento que una comunidad tiene de una institución y, a la vez, una herramienta que le permite a las familias tomar una decisión frente a una promesa educativa que puede extenderse durante más de una década. Por eso, el rector tiene una responsabilidad especial, pues es uno de los principales representantes de esa marca y debe gestionarla de manera intencional.

Pero esa identidad, sostuvo, no se construye únicamente hacia afuera. “La marca es lo que la marca hace”: está en la cotidianidad del colegio, en la manera como se escucha a los estudiantes, en las experiencias que viven las familias y en la coherencia entre aquello que la institución dice ser y lo que realmente ocurre dentro de ella. El sentido de pertenencia y la experiencia de estudiantes y familias terminan siendo parte fundamental de esa identidad.

Así, las tres conferencias terminaron conectándose en un mismo punto. La educación que propone Reeves necesita instituciones capaces de decidir qué vale la pena enseñar en la era de la inteligencia artificial; el liderazgo que plantea Martínez exige directivos conscientes de cómo su personalidad impacta sus decisiones y equipos; y la visión de Osuna lleva esa dirección hacia una identidad institucional capaz de diferenciarse y generar valor. En conjunto, el mensaje de Compartir Next 2026 fue que el futuro de un colegio se define por la claridad con la que entiende su propósito, lidera a su comunidad y convierte ese camino en una experiencia reconocible, más allá de las herramientas que incorpore para transitarlo.

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